Kada igre na radnom mestu postanu sistem

Rukovodilac može da ih prekine, da ih ćutanjem normalizuje — ili da ih sam osmisli i vodi.

Nasilje u ljudskim kolektivima poznajemo još od školskog doba. Najpre ga prepoznajemo kao vršnjačko nasilje u osnovnoj i srednjoj školi, ali ono ne nestaje odrastanjem. Menjaju se okruženje, odnosi moći i načini na koje se sprovodi: isti mehanizmi mogu se pojaviti na fakultetu, u različitim društvenim grupama, a zatim i na radnom mestu. Nijedan kolektiv nije unapred zaštićen od mogućnosti da pojedinac ili grupa svoju moć usmere protiv jednog njegovog člana.

Takvo nasilje ponekad je otvoreno i grubo: vređanje, pretnje, javno ponižavanje ili neposredno zastrašivanje lako se uočavaju. Međutim, ono može biti i suptilno, prikriveno iza formalne ljubaznosti i svakodnevne rutine. Tada se važne informacije „slučajno“ ne prosleđuju, nečije ideje i zasluge prisvajaju, greške uveličavaju, glasine šire, a čovek postepeno izostavlja iz komunikacije i odnosa u kolektivu. Svaki postupak posmatran zasebno može delovati beznačajno; tek njihovo ponavljanje otkriva obrazac.

Činjenica da je nasilje manje vidljivo ne čini ga manje ozbiljnim. Dugotrajna izloženost ponižavanju, izolaciji i neizvesnosti može ostaviti teške posledice po mentalno i fizičko zdravlje zaposlenog, njegov radni učinak, profesionalni položaj i egzistencijalnu sigurnost. Posao se pritom ne završava izlaskom iz kancelarije: napetost, strah, nesanica, iscrpljenost i osećanje bespomoćnosti prenose se i u porodični život, pa posledice često trpe i ljudi koji nisu deo tog kolektiva.

Na radnom mestu ovakvi odnosi imaju još jednu važnu dimenziju. Postoji meta, postoji grupa koja učestvuje ili ćuti da i sama ne bi postala sledeća, ali postoji i neko ko ima ovlašćenje da odredi granice dopuštenog ponašanja. Zato je uloga rukovodioca presudna: on može da prepozna i prekine obrazac, da ga ćutanjem učvrsti — ili da ga sam podstakne i pretvori u način upravljanja.

Nije svaki sukob zlostavljanje

Važno je odmah napraviti razliku: neprijatan razgovor, neslaganje, kritika rada, nepopularna odluka rukovodioca ili pojedinačni incident nisu sami po sebi mobing. Radna sredina bez konflikta ne postoji, a rukovođenje podrazumeva i postavljanje zahteva, procenu učinka i saopštavanje odluka koje zaposlenom ne moraju prijati.

„Kancelarijske igre“ nisu stručni ni pravni termin. Ovde taj izraz označava prikrivene manevre kojima se utiče na nečiji položaj, ugled, odnose i pristup informacijama. Neke od tih radnji jesu neetične, a ne dostižu pravni prag zlostavljanja; druge, kada se ponavljaju i postanu deo šireg obrasca, mogu ukazivati na zlostavljanje na radu.

Razlika je u obrascu, odnosu moći i svrsi ponašanja.

U profesionalnom konfliktu postoji predmet spora: odluka, postupak, rok, raspodela posla ili rezultat. O činjenicama se može razgovarati, kriterijumi su poznati i obe strane imaju mogućnost da iznesu svoje viđenje. U kancelarijskoj igri predmet spora postepeno nestaje, a sam čovek postaje „problem“. Pravila se menjaju prema potrebi, greške jednih se previđaju, a greške drugog beleže i uveličavaju. Ne osporava se više samo njegov rad, već pouzdanost, karakter, lojalnost, stabilnost ili pravo da uopšte pripada grupi.

Zlostavljanje na radu najčešće nije jedan dramatičan događaj. Ono se gradi ponavljanjem: uskraćivanjem informacija, prekidanjem na sastancima, ignorisanjem, ogovaranjem, dvosmislenim komentarima, neopravdanim oduzimanjem poslova ili zatrpavanjem zadacima, stalnim pomeranjem kriterijuma, izolovanjem iz komunikacije i stvaranjem utiska da „svi imaju problem“ sa jednom osobom.

Svaki pojedinačni postupak može izgledati nedovoljno važan. Tek kada se sastave, vidi se sistem.

Najvažniji posmatrač nije neutralan

Uloga rukovodioca je presudna upravo zato što on ne posmatra odnose sa iste pozicije kao ostali. Njegova reč, reakcija, osmeh, prećutkivanje i odluka imaju veću težinu. Zaposleni pažljivo čitaju te signale jer od njih mogu zavisiti raspodela posla, ocena rada, napredovanje, raspored, ugovor ili svakodnevni mir.

Odgovoran rukovodilac ne mora da kontroliše svaki međuljudski odnos, ali mora jasno da postavi granicu profesionalnog ponašanja. On ne čeka da ponižavanje postane otvoreni sukob. Proverava činjenice, zaustavlja omalovažavanje, ne dopušta kažnjavanje kroz izolaciju i stavlja do znanja da se neslaganje rešava argumentima i procedurama, a ne grupnim pritiskom.

Postoji, međutim, i druga vrsta rukovođenja: ono koje se predstavlja kao neutralno. Rukovodilac kaže da ne želi da se meša, da su zaposleni odrasli ljudi i da treba sami da reše „lični sukob“. Ako ponašanje traje, ako je odnos moći očigledno neravnopravan i ako su posledice vidljive, takvo ćutanje više nije praznina. Ono postaje informacija.

Grupa iz ćutanja zaključuje šta je dopušteno. Izvršioci zaključuju da neće snositi posledice. Meta shvata da zaštite nema. Posmatrači uče da je bezbednije prilagoditi se nego reagovati. Rukovodilac možda nije izgovorio nijednu uvredu, ali je svojim nečinjenjem pomogao da ponižavanje postane deo svakodnevice.

To ne znači da je svako zakašnelo ili pogrešno reagovanje rukovodioca automatski pravno saučesništvo. Nekada činjenice zaista nisu jasne i svaku prijavu treba proveriti nepristrasno, uz zaštitu prava svih učesnika. Ali organizaciono i etički, dugotrajna pasivnost osobe koja ima ovlašćenje da deluje nije neutralna. Ona održava uslove u kojima se obrazac nastavlja.

Kada rukovodilac ne ćuti, nego povlači konce

Najopasnija situacija nastaje kada rukovodilac nije samo pasivni posmatrač već pokretač kancelarijskih igara.

To ne mora da izgleda kao otvorena naredba da se neko maltretira. Mnogo češće se radi kroz nagoveštaje, selektivno prenošenje informacija, poverljive razgovore i raspodelu neformalnih privilegija. Jednom zaposlenom se kaže da je kolega „težak za saradnju“, drugom da „nije sasvim pouzdan“, trećem se diskretno stavi do znanja da će njegova lojalnost biti primećena. Pojedinci dobijaju ulogu glasnika, svedoka ili neformalnih izvršilaca, a rukovodilac kasnije može da tvrdi da sa sukobom nema ništa.

Takav rukovodilac može da podstiče ogovaranje, nagrađuje pripadnost krugu poslušnih, namerno suprotstavlja zaposlene, različitim ljudima daje različite verzije istog dogovora ili prećutno odobrava podsmeh i izolaciju. Može i da oslabi nečiji položaj, a zatim reakciju grupe koju je sam oblikovao predstavi kao dokaz da je ta osoba zaista problematična.

Tada kancelarijska igra više nije neželjeni poremećaj u kolektivu. Ona postaje način upravljanja.

Takvim sistemom rukovodilac dobija poslušnost bez jasnih naloga i kažnjava bez formalne odluke. Zaposleni se međusobno kontrolišu, nadmeću za bliskost sa autoritetom i izbegavaju solidarnost sa onim ko je označen. Umesto profesionalnih kriterijuma, najvažnija postaje procena kome se sme prići, koga treba izbegavati i šta se tog dana očekuje da svi misle.

Ponekad je cilj uklanjanje zaposlenog koji postavlja nezgodna pitanja, ukazuje na propuste, odbija ličnu lojalnost ili jednostavno ne pripada krugu poslušnih. Umesto otvorene i proverljive odluke, stvara se atmosfera u kojoj će se čovek povući, razboleti, pogrešiti pod pritiskom ili na kraju sam otići. Naravno, motiv se u svakom konkretnom slučaju mora dokazivati; nije ga dopušteno pripisati samo na osnovu utiska. Ali obrazac ponašanja može i mora da se ispituje.

Ono što se ne vidi na koži ipak ostavlja posledice

Uticaj ovakvog okruženja nije „nemerljiv“. Preciznije je reći da ga je ponekad teško odvojiti od drugih životnih opterećenja, ali je u istraživanjima dobro dokumentovan.

Čovek izložen stalnoj neizvesnosti počinje da proverava svaku rečenicu, poruku, izraz lica i promenu tona. Deo pažnje koji bi trebalo da bude uložen u rad troši se na procenu opasnosti i zaštitu sopstvenog položaja. Javljaju se ruminacije, napetost, poremećaj sna, osećanje bespomoćnosti, anksiozne i depresivne tegobe, emocionalna iscrpljenost i različite telesne smetnje. Rezultat nije samo patnja zaposlenog nego i slabija koncentracija, više grešaka, odsustvovanja, pad učinka i gubitak poverenja u organizaciju.

Meta-analitički podaci pokazuju jasnu povezanost zlostavljanja na radu sa depresivnim, anksioznim i drugim tegobama povezanim sa stresom, uključujući i nalaze iz longitudinalnih istraživanja. To ne znači da se svaka pojedinačna bolest može automatski pripisati poslu, ali znači da ovakvo okruženje nije bezazlena „međuljudska neprijatnost“.

Posao se, osim toga, ne završava izlaskom iz kancelarije. Sistematski pregled istraživanja našao je doslednu vezu između zlostavljanja na radu i konflikta između poslovnog i porodičnog života. Napetost se prenosi kući kroz razdražljivost, povlačenje, emocionalnu iscrpljenost i manju sposobnost da čovek bude prisutan u odnosima koji su mu važni. Tako cenu kancelarijskih igara često plaćaju i ljudi koji nikada nisu kročili u tu kancelariju.

Šta odgovorno rukovođenje zahteva

Nije dovoljno na zid staviti pravilnik, organizovati jedno predavanje ili zaposlenima savetovati da budu otporniji. Svetska zdravstvena organizacija preporučuje da poslodavci psihosocijalnim rizicima upravljaju organizacionim intervencijama koje menjaju ili uklanjaju štetne uslove rada, uključujući i okvire za postupanje u slučaju nasilja i uznemiravanja.

To u praksi znači da rukovodilac mora rano i jasno da reaguje; da sasluša učesnike odvojeno i bez unapred donetog zaključka; da utvrđuje obrazac, a ne samo poslednji incident; da čuva poverljivost; da spreči odmazdu; da primenjuje jednake i proverljive kriterijume; da razlikuje legitimnu procenu rada od ponižavanja; i da dokumentuje korake koje je preduzeo. Zaštita osobe koja prijavljuje problem ne sme da znači ukidanje prava druge strane da bude saslušana, ali ni formalna „nepristrasnost“ ne sme da posluži kao izgovor da se očigledan odnos moći ostavi netaknutim.

Istraživanja o rukovođenju daju važan dodatni odgovor. Meta-analiza 165 uzoraka, sa više od 115.000 učesnika, pokazala je da su pasivni i destruktivni stilovi rukovođenja povezani sa većom učestalošću različitih oblika agresije na radu, dok je etičko rukovođenje bilo najsnažnije povezano sa njihovim manjim prisustvom. To su podaci o povezanosti, ne dokaz da svaki rukovodilac svojim stilom neposredno izaziva svaki pojedinačni slučaj. Ipak, pravac nalaza je dovoljno jasan: ponašanje rukovodioca oblikuje granice dopuštenog.

I zakon prepoznaje i činjenje i podsticanje

Zakon o sprečavanju zlostavljanja na radu u Srbiji ne svodi problem samo na otvoreni napad. Njegova definicija obuhvata ponavljano aktivno ili pasivno ponašanje koje povređuje dostojanstvo, ugled, integritet, zdravlje ili položaj zaposlenog i stvara neprijateljsko, ponižavajuće ili uvredljivo okruženje. Zakon izričito obuhvata i podsticanje ili navođenje drugih na takvo ponašanje. Poslodavcu istovremeno nalaže da organizuje rad tako da spreči pojavu zlostavljanja i da sprovodi mere prepoznavanja, prevencije i zaštite.

To ne znači da se svaka kancelarijska intriga može bez postupka proglasiti mobingom. Pravna kvalifikacija zavisi od konkretnih činjenica, ponavljanja, konteksta, posledica i dokaza. Ali znači da rukovodilac ne može ozbiljno da tvrdi da je ispunio svoju ulogu samo zato što lično nije izgovorio uvredu. Ako je podsticao druge, upravljao njihovim ponašanjem ili svesno održavao sistem u kojem se ponižavanje ponavlja, njegova uloga nije sporedna.

Organizacija se vidi po tome koga štiti

Pravi test radne sredine nije ono što piše u kodeksu, već ono što se događa kada neko postane meta.

Ako rukovodilac jasno prekine igru, ona gubi legitimitet. Ako dugo ćuti, njegovo ćutanje postaje dozvola. Ako u igri učestvuje i sam povlači konce, više ne govorimo samo o lošim odnosima među zaposlenima, već o sistemu u kojem se moć koristi za proizvodnju straha i poslušnosti.

Takav sistem može kratkoročno izgledati mirno. Ljudi ćute, zadaci se izvršavaju, otvorenog otpora nema. Ali to nije zdrav kolektiv. To je kolektiv koji je naučio da je bezbednost važnija od istine, pripadnost važnija od profesionalnosti, a blizina autoritetu važnija od dostojanstva.

Rukovodilac nije odgovoran za to da se svi vole. Odgovoran je da niko ne bude kažnjavan ponižavanjem, izolacijom i grupnim pritiskom. A kada upravo on pokrene takav mehanizam, pitanje više nije zašto se zaposleni nije „bolje snašao“. Pravo pitanje je ko je dozvolio da surovost postane metod upravljanja.

Stručna osnova teksta

Napomena: stručni i pravni navodi provereni su 26. avgusta 2026. godine. Tekst je opšti analitički prikaz, a ne pravna procena pojedinačnog slučaja.

Drugi sloj

Tekstovi koji ne moraju da podilaze čitaocima, ali sigurno imaju razlog zbog koga ćete zastati.

Pratite nove tekstove i podržite rad portala Drugi sloj.

♥ Podrži na Patreonu Još iz rubrike Društvo →